Kundenservice in einer digital vernetzten Welt: Der Kunde wird zum Unternehmen


Die Technologiedynamik schreitet mit einem sich weiter beschleunigenden Tempo  voran. Das Internet wird sowohl im Privatleben als auch im Geschäftsleben ubiquitär verfügbar. Verlinkungen, Suchfunktionen, Personalisierungen und Interaktionen durch Location Based Services (LBS) sind immer selbstverständlicher integriert. Es kommt zu einer zunehmenden Entmaterialisierung und gleichzeitig Virtualisierung sowie Vernetzung von Produkten, Diensten, Devices und auch Menschen.

Diese Entwicklung wurde maßgeblich durch die Verbreitung der Social Media vorangetrieben. Lange Zeit war der Einsatz von Social Media umstritten und erfolgte nur sehr zögerlich im kommerziellen Bereich. Vor allem die Datenschutzdiskussionen rund um das Thema „Facebook“ hemmten die Verbreitung von Social Media. Nun erkennen immer mehr Unternehmen die Effizienz dieser neuen Kommunikationsform. Social Media sind deshalb mittlerweile zum selbstverständlichen Kommunikationsstandard avanciert und  haben selbst eher konservative Unternehmen und Branchen bereits erreicht.  Dies belegen u.a. die Bremerhavener Social Media Studien für Call Center, Spedition und Logistik und KMU.

Kundenservice auf dem Weg ins Outernet

Parallel zu dieser Entwicklung in Richtung sozialer Netzwerke steigt die  Menge an verfügbaren Daten im Web exponentiell an. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Big Data.  Das Datenvolumen wird sich nach Schätzungen des ICD im Jahr 2011 auf 1,8 Millionen Zetabytes belaufen und alle zwei Jahre verdoppeln. Dies liegt u.a. daran, dass Unternehmensmitarbeiter und Privatpersonen  tagtäglich eine ansteigende Menge an digitalen Informationen erzeugen, die verarbeitet, ausgewertet und gespeichert werden müssen. Die aus der Konsumentenforschung bekannte Informationsüberflutung (information overload) wandelt sich auf diesem Weg immer mehr in eine Informationsexplosion. Die Schere zwischen dem aus diesen Informationen abgeleiteten Wissen und der zur Verfügung stehenden Reaktionszeit klafft dabei immer stärker auseinander. Daraus ergeben sich erhebliche neue Anforderungen an das Handling und die Auswertung des entstehenden Datenvolumens.

Viele deutsche Unternehmen unterschätzen nach aktuellen Untersuchungen des IDC das Phänomen der sich immer schneller entwickelnden Datenmengen  als strategische Ressource und behandeln Big Data zu sehr unter rein technischen Aspekten. Es herrscht ein „technokratisches Denken“ vor: Treiber für den Einsatz der Analytic-Technologien sind die IT-Abteilungen, während die Führungsebene den rapide steigenden Wert der Daten als strategische Ressource für das Kerngeschäft oft noch nicht umfassend erkennt (ICD 2012).

Services, Dienste, Blogs, E-Mails, Suchmaschinen, Facebook, google+,  Twitter, Youtube & Co. bieten stärker  personalisierten und individualisierten Content an. Hinzu kommt eine steigende Verbreitung an Geräteplattformen wie Smartphone’s, Tablets oder auch Netbooks, die eine mobile Nutzung von Online-Services zunehmend selbstverständlicher werden lassen.  Kundenservice wird immer und überall im Sinne von 24/7 erwartet. Jeder im Netz aktive Mensch trägt heute schon zur Entwicklung einer lebendigen virtuellen Realität bei. Die Grenzen zwischen Unternehmen und Kunden verwischen sich dabei zunehmend.

Die Realität wird zunehmend erweitert  und sie entwickelt sich damit zur Augmented Reality. Die reale Welt mutiert durch Hyperlinks zur Website. Es werden enorme Wachstumspotenziale prognostiziert. Im Jahr 2010 wurde der AR-Markt mit 21 Millionen Dollar beziffert, im Jahr 2015 sollen es 1,5 Milliarden Dollar sein und im Jahr 2016 dann 3 Milliarden Dollar. Dies ist nicht nur auf den allgemeinen Spieltrieb des Menschen zurückzuführen. Durch die Wii-Technologie haben jetzt auch Frauen die ehemals fast ausschließlich von Männern dominierte Welt der Social Games in der Augmented Reality für sich entdeckt. Gymnastik und Familienspiele sowie Kosmetik- und Modevorschläge, aber auch virtuelle Inneneinrichtungen  lassen einen neuen und wachstumsstarken Markt entstehen.

Computer werden im Sinne des viel zitierten Ubiquitous Computing allgegenwärtig und  durchdringen immer mehr  Alltags- und Geschäftsabläufe mit digitalen Diensten und Anwendungen, ohne dass diese  als solche spürbar werden, sondern als selbstverständlich  vorausgesetzt werden (Cloud, Service On-Demand, Mobile Web). Unternehmen, Kunden, Marktpartner und Stakeholder sind always on, es gibt Terabyte sowie immer mehr auch  Petabyte oder Exabyte an Information im Netz. In Zukunft geht es darum, die richtige Information und Handlungsoption zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar zu machen. Eine neue Art der erstmals von S. R. Ranganathan geprägten Informations-Logistik entsteht. Herkömmliche Methoden wie Data Warehouse oder Business Intelligence reichen nicht mehr aus, um die immer riesiger werdenden Datenmengen strukturiert aufzubereiten.

Aufgrund der nicht mehr intern bearbeitbaren Datenmengen erfolgt unausweichlich eine Verlagerung in die Cloud. Das so genannte Cloud Marketing entsteht speziell mit einer Auslagerung der Marketingaktivitäten und des Kundenservices in die sozialen Netze. Marketing und Kundenservice wird entkoppelt von den Websites und Service Centern der Unternehmen und spielt sich immer stärker unabhängig davon in der Cloud ab. Beispielsweise ersetzen YouTube Videos die technische Hotline, Kunden-helfen Kunden-Foren machen den Call Center Agent überflüssig und auf Facebook werden Tipps ausgetauscht.

Earned Media ergänzen  immer mehr die klassischen Konzepte des Owned und Paid Media als Kernfaktoren in der  Kundenkommunikation. Es kommt zunehmend darauf an, die klassischen Medienkonzepte mit den neuen Medien in der virtuellen Welt crossmedial zu verknüpfen. Damit verbunden ist auch das neue Phänomen Outernet, das viele bislang in internen Netzen und Closed Groups enthaltene Informationen in die Öffentlichkeit trägt, smarte und gleichzeitig mobile Kundenservicelösungen durch Mobile Tagging und QR-Codes sowie RFID und Sensortechniken bietet und nicht nur Menschen, sondern auch Produkte unsichtbar miteinander vernetzt. Das Internet der Dinge entsteht auf diesem Weg.

Semantischer Kundenservice als nächster Schritt

Innovative Unternehmen haben in diesem Zusammenhang den semantischen Kundenservice für sich entdeckt. Softwareprogramme verstehen  heute den Kontext einer Information im Netz. Unternehmen können das Wissen aus unterschiedlichen Quellen zusammenfügen und somit einen einheitlichen Wissenstand garantieren. So lassen sich komplexe und wissensbasierte Problemstellungen schneller lösen. Ein enormes Potenzial für die Technologieentwicklung, den Kundenservice und damit verbunden der Qualitätssicherung wird erwartet. Es kommt dabei darauf an, die Schnittstellen zwischen den Kanälen zu optimieren und Kundendaten übergreifend verfügbar zu machen. Gleichzeitig muss den gesteigerten Anforderungen im Datenschutz entsprochen werden. Schließlich soll der Kundenservice nicht nur reibungslos funktionieren, sondern auch näher am Kunden sein. Mit dem semantischen Web haben Unternehmen zukünftig die Chance, ihren Kunden noch besser kennenzulernen. Man kann leichter individuelle Angebote  offerieren, Cross-Selling betreiben und Up-Selling anbieten und zwar immer dann,  wenn sie vom Kunden erwartet werden (Simmet).

Die zusätzliche Einbeziehung von QR-Codes in das semantische Web kann dem Kunden hoch willkommen Informationen über regional agierende Unternehmen direkt vor Ort bieten. Der ursprünglich aus der Logistik stammende QR-Code eröffnet sehr kostengünstig ein fast grenzenlos einsetzbares Potenzial an neuen digitalen Dialogmöglichkeiten mit den Kunden. Der Kunde zieht ganz einfach den Scanner seines Smartphones über den QR-Code und schon sind vielfältigste Informationen auch über sofort regional verfügbare Produkte und Dienstleistungen wie z.B. Preise, Sonderangebote, Specials oder Zusatzinformationen über Produktspezifikationen abrufbar. Ideal also gerade für kleine und mittelständische Unternehmen, die aufgrund ihrer knappen Ressourcen diese Informationen nur in sehr eingeschränktem Ausmaß über die klassischen Kanäle verbreiten können (Simmet).

Kundenservice kann durch die Nutzung der Kontextinformation Ort, Zeit und Benutzerprofil somit für einen deutlich individuelleren Kundenservice sorgen, der nicht nur für Kundenzufriedenheit, sondern zu Kundenbegeisterung im Sinne des Customer Experience Managements (CEM) an allen Touchpoints des Kundenkontaktes führen kann. Virtuelle Assistenzsysteme, Ontologien, semantische Suchalgorithmen und semantisch aufgebaute Websites werden den Kundenservice der Zukunft wie von unsichtbarer Hand dirigieren. Das Social Web entwickelt sich auf diesem Wege zu einem Relevanz Web, dem so genannten Web 3.0.

Ein Kundenbedürfnis nach Service lässt sich in diesem Relevanz Web sogar bereits im Vorfeld erfassen.  So ergibt die Information verspäteter Flug in Verbindung mit der Ticketbuchung und dem aktuellen Benutzerprofil die  Chance, dem Kunden automatisch passende Informationen über alternative Verbindungen und Anschlüsse mit anderen Verkehrsmitteln auf das Smartphone zu übermitteln und auf diesem Wege zu einer  individuellen Problemlösung für den Kunden beizutragen.

Auflösung der klassischen Kunden-Unternehmen-Beziehung: Die ersten Schritte in Richtung Communication Center 4.0

Der nächste Schritt in der zukünftigen Entwicklung im Kundenservice ist die Auflösung der klassischen Kunden-Unternehmen-Beziehung. Die Grenzen zwischen Kunden und Unternehmen verschwinden schrittweise durch die zunehmende Vernetzung der wertschöpfenden Individuen im Web.  Es entsteht zunehmend ein kooperatives Web 4.0, in dem die Akteure nicht nur im Social Web networken, sondern kollaborativ Wertschöpfung erzeugen. Das Networken im B2C wie auch im B2B spielt sich also zunehmend in relevanten Kontexten mit wertschöpfender Wirkung ab. Es entwickeln sich  so genannte Shared Values (Porter/Kramer 2011).

Bereits heute existieren vielfältige Möglichkeiten der Nutzung des Kreativ- und Innovationspotentials von Kunden. So verwenden immer mehr Unternehmen die neuen Formen der Integration von Kunden in die Wertschöpfungsprozesse durch Mass Customization, Crowdsourcing, Open Innovation und (Commons-based) Peer Production. Diese Entwicklungen werden vor allem durch die fortschreitende Weiterentwicklung von sozialer Software im Web ermöglicht. Diese erlaubt eine kostengünstige Vernetzung von Kunden sowie ihre Integration in unternehmerische Aktivitäten.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die zunehmende Verlagerung von Wertschöpfungsprozessen aus dem Unternehmen hinein in die Kundendomäne.

Abb. 1: Stufen der Werterzeugung und Wertabschöpfung
(Schoder 2011)

Die in vielen Unternehmen früher übliche isolierte Forschung in den eigenen F&E Abteilungen, auch als Closed Innovation bezeichnet, ist  vielfach einer stärkeren Mass Customization gewichen. Hier wird im Rahmen einer kundenindividuellen Massenproduktion wesentlich stärker dem zunehmenden Wunsch der Kunden nach Individualisierung Rechnung getragen (Piller 2006). Beispielsweise können sich Kunden im schon klassischen Beispiel MyMuesli.de aus Standardzutaten ihr Wunschmüsli selbst mixen. Bekannte Sportmarken wie Nike (NikeID), Puma und Adidas bieten in ihren Online Shop spezielle Konfiguratoren an mit denen  der Kunde seine Schuhe selbst designen  und gestalten kann. Aus der Tourismusbranche ist das Dynamic Packaging zum selbstverständlichen Service der Online Anbieter avanciert. Analog lassen sich beispielsweise unterschiedliche Tarife und Servicelevels im Telekommunikationsmarkt  individuell zusammenstellen.

Aktuell werden die Potenziale des von Jeff Howe geprägten Begriffs des Crowdsourcings intensiv in Wissenschaft und Praxis diskutiert. Das auch als Schwarmintelligenz bezeichnete Crowdsourcing verfolgt den Grundgedanken, dass bestimmte Unternehmensaufgaben in Kleineinheiten aufgeteilt und dann an eine breite Masse von interessierten Kunden ausgelagert werden. Der Kunde wird als so genannter Prosument beim Crowdsourcing als strategischer Faktor der Ideenfindung  in die Aktivitäten des Herstellers integriert und er erweitert somit das Wertschöpfungsnetzwerk von Unternehmen. Tchibo Ideas ist beispielsweise eine Ideenplattform für die Lösung von Alltagsproblemen. Unter dem Motto „Gemeinsam gedacht, besser gemacht!“ entstehen durch die Ideen der Kunden innovative Produkte. Auch der Designprozess für das neue Stadtautomodell Mia von Fiat ist durch Crowdsourcing bereichert worden. Zwei Millionen Menschen besuchten die für das Projekt eingerichtete Internetseite Seite und  17.000 Personen fungierten schließlich mit rund 10.000 Vorschlägen als Midesigner. Diese Vorschläge mündeten in die Fahrzeugstudie Mio, die von Fiat vergangenes Jahr auf dem Autosalon in Sao Paulo vor gestellt wurde. In der Lebensmittelbranche ist das Crowdsourcing bereits zum festen Bestandteil des Innovationsprozesses avanciert. So stammen die erfolgreichsten neuen Produktideen von Mc Donald´s mittlerweile von Kunden selbst. Aber auch kleine und mittelständische Unternehmen können von dieser neuen Form des Innovationsmanagements partizipieren. Crowdsourcing-Plattformanbieter stellen anderen Unternehmen sogenannte Clickworker zur Verfügung, die  nach dem Crowdsourcing-Prinzip gegen Bezahlung Aufgaben und Projekte für Unternehmen übernehmen.

In jüngster Zeit wird unter dem Begriff Open-Innovation eine intensive Diskussion über die Potenziale neuartiger Formen von Entwicklungskooperationen zwischen Unternehmen und Abnehmern (insbesondere privaten Konsumenten) diskutiert. Open-Innovation interpretiert den Innovationsprozess als interaktives, verteiltes und offenes Innovationssystem.  Es fokussiert auf einen offenen Innovationsprozess und nutzt aktive oder potenzielle Abnehmer und Nutzer als wichtige Quellen externen Wissens für den Innovationsprozess. Das Mitmach-Web liefert das perfekte Umfeld für derartige Open-Innovation Prozesse (Reichwaldt und Piller). Vor allem Konzerne wie Audi, Adidas, BMW oder Procter & Gamble haben in letzter Zeit Infrastrukturen für Open Innovation im Social Web aufgebaut. In der Softwarebranche verlagert sich dieser Prozess in den Produktlebenszyklus hinein. Software wird nach dem Prinzip  Continuous Beta auch nach der Markteinführung vom Nutzer in seiner Rolle als Co-Developer ständig weiter optimiert.

Einen interessanten Ansatz zur Open Innovation im Dienstleistungsmanagement bietet das Forschungsprojekt Open ISA an der RWTH Aachen. Ziel des Aachener Forschungsvorhabens ist die Entwicklung einer Open-Innovation-Plattform, auf der für und vor allem mit älteren Menschen innovative Dienstleistungen im Bereich der Medizintechnik entwickelt, angeboten, evaluiert und weiterentwickelt werden können. Die Open ISA-Plattform bringt Anbieter von Dienstleistungen für ältere Menschen mit den potentiellen Nutzern zusammen und nutzt deren Expertise und Bedürfnisse unmittelbar für die zielgruppenorientierte Entwicklung von Medizintechnik-Dienstleistungen.

Noch einen Schritt weiter geht das Modell der Commons-based Peer Production. Es stellt nach den Untersuchungen von Yochai Benkler auf dem Gebiet der Informationsökonomik ein neuartiges Wertschöpfungssystem dar, das im Wesentlichen ohne klassische Eigentumsrechte, Verträge oder hierarchische Organisationsstrukturen auskommt. Zumeist spielt sich die Wertschöpfung in der „virtuellen Sphäre“ ab und bezieht sich auf Informationsgüter. Wikipedia kann als Vorläufer dieses Konzeptes gesehen werden. Einen Schritt weiter geht die wissenschaftlich orientierte Plattform Competence-Site. Kunden werden nach diesem Modell nicht einfach nur über Problemlösungsmöglichkeiten informiert. Sie beteiligen sich vielmehr aktiv selber am Problemlösungsprozess. Partizipation statt bloßer Integration oder Information ist der zugrunde liegende Kerngedanke dieses erfolgversprechenden Servicemodells der Zukunft.

Konsequenzen für den Kundenservice

Für den Kundenservice bedeuten diese Entwicklungen, dass die klassischen Serviceabteilungen und Call Center Schritt für Schritt geöffnet werden. Eine Mass Customization erfolgt bereits zunehmend durch die Multichannel-Orientierung inklusive der Einbeziehung der sozialen Netzwerke. Die Ausnutzung des Crowdsourcings  wird erfolgreich durch die Konzepte „Kunden-helfen-Kunden“ und Kundenforen praktiziert. Open Innovation Ansätze lassen sich hingegen bei der Einbeziehung von Super-Usern in den Kundenservice erkennen. Die Commons-based Peer Production zielt hingegen auf die fast vollständige Auslagerung des Services in das offene Netz ab. Die Generierung von User-Content auf den eigenen Websites der Unternehmen ist ein erster Schritt in diese Richtung. So will Dell in Zukunft auf seinen Websites lediglich die technischen Spezifikationen zur Verfügung stellen und den Hauptwebsite-Inhalt den Usern völlig selbst überlassen.

Innovativen Unternehmen erschließt sich ein ungeahntes Potenzial an neuen Möglichkeiten durch die Einbeziehung von Kunden in ihr Unternehmen und in ihren Kundenservice. Es lassen sich Marketing- und Serviceprozesse zum einen effizienter gestalten. Zum anderen ergeben sich aber auch Erfolg versprechende neue Geschäftsmodelle durch die konsequente Involvierung der Kunden. Einen ersten Schritt in diese Richtung geht das innovative Geschäftsmodell Friendsurance.  Im Rahmen dieses Start-up Geschäftsmodells vernetzen sich viele Versicherungskunden, um wenigen Menschen, die einen großen Schaden erleiden, zu helfen. In der Konsequenz wird ein enormer Kostensenkungseffekt für das Unternehmen und damit auch für die Kunden realisiert. Attraktive neue Geschäftsmodelle entstehen auch durch die Vermittlung von Crowdsourcing und Open Innovation Prozessen. Beispielsweise hat Amazon bereits entsprechende Plattformen zur Vermittlung bereitgestellt.

Das Communication Center 4.0 hat die Chance, sich zum Knotenpunkt eines mehrdimensionalen Netzwerkes zu entwickeln, in dem es relevante Netzwerke wie Foren, Chats und Groups zu einer Kompetenz bündelt und in den bislang bestehenden eher chaotisch anmutenden Strukturen eine neue Ordnung schafft. Hierzu sind Werkzeuge mit einer hohen Usability erforderlich. Ziel ist es, im Communication Center 4.0 das Social Web als Relationship-Management mit dem Projekt- und Wissensmanagement zu verbinden. Dies kann nur durch tiefgreifende Wandlungsprozesse erreicht werden, denn hierzu sind ganz neue, offene und flexible bis gänzlich “flüssige” Organisationsmodelle zu entwickeln, in denen hoch qualifiziertes Personal weitestgehend autonom agieren kann. Dies bedeutet einen ausgesprochenen Wandel in der Unternehmenskultur, denn zur Dialogorientierung und Relevanzorientierung muss zusätzlich eine Kultur der echten Kooperationsfähigkeit treten, die auf die gemeinsam geschaffene Problemlösung für den Kunden und die im Netzwerk realisierbare Kundenbegeisterung abzielt. Die im Communication Center besonders stark ausgeprägte Kommunikation muss wesentlich stärker mit dem Korrelat der Information verbunden werden (Simmet). Zudem ist ein hohes Engagement von Mitarbeitern und Kunden erforderlich. Dieses lässt sich keinesfalls mit herkömmlichen Anreiz- und Vergütungssystemen realisieren.

Die Schere zwischen denjenigen Unternehmen, die mit der rasanten technologischen Entwicklung Schritt halten und den Nachzüglern in der Branche wird sich in Zukunft immer weiter öffnen. Nur diejenigen Unternehmen, welche die Chancen der neuen digital vernetzten Welt konsequent nutzen, werden in Zukunft erfolgreich existieren können. Die klassischen Call Center als Drehscheibe des Kundenservices müssen sich völlig umorientieren und strategisch neu positionieren.  Überleben werden in der Branche einerseits die großen Anbieter, die massiv in neue Technologien mit einem entsprechend hohen Automatisierungsgrad investieren. Einen sehr guten Platz im Markt werden sich aber auch die kleinen und vielfach hoch spezialisierten Anbieter mit umfassenden Kundenserviceleistungen auf allen Kommunikationskanälen erarbeiten können. Diejenigen Call Center, die sich in einer unentschiedenen Mittelposition befinden, werden hingegen nach und nach aus dem Wettbewerb ausscheiden. Eine Polarisierung des Marktes mit den typischerweise einhergehenden Konzentrationsprozessen ist unausweichlich.

In der heutigen Zeit gilt mehr denn je: Nicht die Grossen werden die Kleinen, sondern die Schnellen werden die Langsamen fressen. Unternehmen, die an ihren klassischen Konzepten mit dem Telefon als Kerngeschäft im Kundenservice festhalten haben in der neuen digital vernetzten Welt des Outernets auf Dauer keine Überlebenschance.

Über Heike Simmet

Prof. Dr. Heike Simmet Hochschule Bremerhaven https://plus.google.com/+HeikeSimmet http://www.heikesimmet.com
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